Pour gérer au mieux les relations fournisseurs, le service Achats a besoin d’être réactif, mais aussi et surtout proactif. Très en lien avec les besoins opérationnels de l’entreprise, il a un réel besoin d’autonomie.
L’autonomie passe par une juste définition des processus nécessaires (sans tomber dans la lourdeur administrative) et par une bonne définition des responsabilités et délégations possibles et utiles.
La contractualisation d’une relation fournisseur
Un contrat est un engagement volontaire, formel ou informel, entre plusieurs parties et reconnu par le droit. En pratique, une « relation fournisseur » peut être formalisée sous différentes formes : lettre, dossier, email … mais aussi faire l’objet d’un simple accord verbal ou d’une poignée de main. Parmi les pratiques courantes d’une relation fournisseur, on trouve la notion de « modification de fait », lorsque les modalités d’échanges sont modifiées par l’une des parties sans que l’autre partie ne réagisse (soit qu’elle ne s’en aperçoive pas, soit que cela ne soit pas dérangeant pour le bon fonctionnement des relations).
Pour mémoire, il y a 4 conditions à l’existence d’un contrat :
1. capacité juridique des parties
2. objet déterminé ou déterminable
3. cause licite
4. échange des consentements
Seul compte la réalité suivante : “Quelle preuve avons-nous concernant l’existence et le contenu de l’accord ?”
On trouve alors ici tout l’intérêt de passer par une contractualisation des relations fournisseurs, qui répond notamment au besoin croissant de protection face à un environnement législatif de plus en plus contraignant et complexe. Ainsi, passer par une contractualisation :
• permet de cadrer une relation complexe à fort enjeu (objectifs, ressources, échanges, protection intellectuelle, etc)
• permet de gagner du temps en formalisation des règles communes à usage répétitif et simplifie la gestion courante (contrat cadre)
• assure une traçabilité, voire une continuité, dans des environnements changeants (turn-over)
• Parmi les inconvénients majeurs qui freinent le déploiement de la pratique :
• Peut retarder significativement le processus décisionnel
• Peut coûter cher à mettre en œuvre et à maintenir (expertise, nombreux changements)
• Peut engendrer un état d’esprit de suspicion, de peur du risque et générer la non-décision ou l’immobilisme
• Peut, paradoxalement, limiter fortement les échanges, voire déshumaniser (ex.: pas d’échanges informels acheteur/vendeur)
• Les lois ou décrets sont parfois en retard sur les pratiques les plus modernes ou innovantes (vide juridique)
La délégation d’engagement
L’ouverture d’un compte fournisseur relève normalement du service Achats, mais peut aussi être déléguée aux approvisionneurs, ou encore à la comptabilité, idéalement avec une autorisation du service Achats pour garder la maîtrise de la base de données des fournisseurs.
S’il s’agit d’un fournisseur stratégique ou critique, le suivi sera alors assuré par les achats au travers d’un tableau de bord spécifique.
Suivant la nature des relations fournisseurs, la politique achats de l’entreprise ou encore la criticité des produits achetés, les achats peuvent être impliqués : dans le passage des commandes, dans la gestion opérationnelle (commande, livraison, facturation) et peuvent évidemment être partie prenante dans le règlement des litiges.
L’intérêt de cette démarche est de pouvoir l’inscrire dans une démarche de qualité et d’optimisation, afin d’améliorer la productivité globale.
Les documents qui facilitent le quotidien
La rédaction d’un document générique décrivant les Conditions Générales d’Achat (CGA) est une bonne pratique qui permet de sécuriser les relations entre partenaires. Le contrat cadre est aussi un outil qui peut permettre de faciliter les opérations de commandes au niveau opérationnel.
Enfin, pour optimiser et fluidifier la gestion des achats, la mise en place de délégations de signature et/ou d’engagement est une piste à étudier.
